[Management] Tout savoir sur le diagnostic stratégique

par | 17 Jan 2024 | Cours, Management

Le diagnostic stratégique consiste à évaluer la situation de l’organisation (diagnostic interne) dans son environnement (diagnostic externe), afin de déterminer ses possibilités de maintien et de croissance. Le diagnostic est au cœur de la démarche stratégique car il est un préalable à la fixation des objectifs et des choix stratégiques. Revenons sur les moments clés du diagnostic stratégique pour être au clair dans l’optique des épreuves écrites en voie ECT.

1) L’analyse externe

Les objectifs du diagnostic externe

Le diagnostic externe consiste à déterminer les menaces et les opportunités rencontrées par l’organisation afin de connaître les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser.

L’environnement stratégique de l’organisation est composé des éléments extérieurs qui peuvent influencer directement ou indirectement son activité et sa création de valeur.

Les menaces sont les éléments de l’environnement de l’organisation qui ont une influence négative sur l’avenir de l’organisation. Leur repérage permet de mettre en place des actions correctives pour y remédier.

Les opportunités sont les éléments de l’environnement qui ont une influence positive pour l’organisation. Cela permet de détecter les sources de développement à privilégier.

La mise en évidence des opportunités et des menaces permet de repérer les caractéristiques de l’environnement que l’organisation doit maîtriser pour survivre et s’imposer, c’est-à-dire les facteurs clés de succès. L’organisation choisira de développer un avantage concurrentiel parmi ces FCS.

L’analyse du macro-environnement par la méthode PESTEL

La méthode PESTEL permet de mettre en évidence comment la stratégie de l’organisation est influencée par son environnement.

  • Politique: Risque politique, stabilité ou instabilité politique, politique fiscale…
  • Économique: Taux de chômage, taux de croissance, pouvoir d’achat…
  • Sociologique: Caractéristique démographique, évolution des modes de vie…
  • Technologique: Apparition d’une nouvelle technologie
  • Environnemental : Sensibilité écologique des consommateurs, politique de réduction de la pollution…
  • Légale: Droit du travail, droit de la concurrence, normes comptables….

L’analyse du micro-environnement

Les 5 forces du Porter pour analyser l’environnement concurrentiel

1) L’intensité concurrentielle exercée par les firmes déjà existantes détermine la concurrence directe.

Pour évaluer l’intensité concurrentielle, il faut donc s’interroger sur les concurrents:

  • Qui sont-ils?
  • Leur nombre?
  • Leur taille ? A comparer avec la taille de l’entreprise étudiée
  • La structure concurrentielle?
  • Ont-ils des avantages concurrentiels déterminants ?

2) La menace des clients : Lorsque le portefeuille de clients d’une entreprise est peu diversifié, elle est alors en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Ce sont alors les clients qui détiennent un pouvoir de négociation  important.

Pour évaluer le pouvoir de négociation des clients, il faut donc s’interroger sur les clients:

  • Qui sont-ils ?
  • Leur nombre?
  • Leur taille à comparer avec la taille de l’entreprise étudiée?
  • Les clients sont-ils dépendants des prestations de l’entreprise ?

3) Les menaces des fournisseurs : Lorsqu’une entreprise est dépendante de ses fournisseurs, alors ces derniers jouissent d’un rapport de force qui leur est favorable.

Pour évaluer le pouvoir de négociation des fournisseurs, il faut donc s’interroger sur les fournisseurs :

  •   Qui sont-ils ?
  •  Leur nombre ?
  •  Leur taille ?
  • A comparer avec la taille de l’entreprise étudiée

4) La menace des produits de substitution concerne la concurrence indirecte. Cette menace existe lorsque le produit de l’entreprise peut être remplacé par un produit concurrent.

5) La menace de nouveaux entrants sur le marché représente une concurrence potentielle. L’importance de cette menace dépend de la présence de barrières à l’entrée du marché

2) L’analyse externe

Les objectifs du diagnostic interne

Le diagnostic interne permet de repérer les forces et les faiblesses de l’organisation afin de dépasser les  performances des concurrents, et donc de développer un avantage concurrentiel.

Une force est un avantage lié à son organisation que l’entité possède par rapport à ses concurrents. Ces  forces sont à repérer pour les maintenir et les renouveler.

Les faiblesses sont les éléments internes qui fragilisent l’organisation. Il faut les repérer pour réduire l’écart  avec les concurrents.

L’analyse des ressources de l’organisation

Cette analyse est basée sur les travaux de Penrose ( 1959)

Les ressources tangibles.

  • Les équipements et les ressources physiques
  • Les ressources financières
  • Les ressources humaines

Les ressources intangibles:

  • Les ressources technologiques
  • Les autres ressources immatérielles : commerciales ( marque, réputation…) Attention aux concours: une analyse fine des ressources commerciales doit apparaître clairement.

L’analyse des compétences de l’organisation

G.Hamel et C.K Prahalad ont mis en évidence des compétences distinctives qui résultent de l’apprentissage collectif de l’organisation. Les compétences désignent les capacités de l’organisation à utiliser et à déployer des ressources pour atteindre un objectif donné.

Le diagnostic des compétences permet d’identifier plusieurs types de compétences :

  •  des compétences d’ordre général : elles portent sur la capacité à gérer, à organiser, à animer ce sont donc des compétences managériales ;
  •  des compétences spécifiques aux fonctions et métiers de l’organisation ;
  • des compétences transversales : qui permettent de gérer les processus internes (gestion de la qualité), (traçabilité, gestion de délais), et externes (relation avec les partenaires extérieurs…)

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